周大福职业经理人黄绍基的成功密码

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勤学习扩展不同专业

“还记得1977年周大福在中环有两间2000多尺的地铺，非常有气派。我当时乘电梯到万年大厦顶楼的集团总部面试。”

学徒制是传统的员工培训机制，黄绍基直言有幸接受三年学徒锻炼，全方位打好了根基。珠宝行业里，资历最高的老师傅坐在最前，叫“头柜”，其他伙计按地位顺序列座。学徒又称为“尾柜”，坐在尾末，方便斟茶、递货。

“我跑过腿、送过货、砌过石（分配原料以设计款式）、设计产品、接待客人，负责橱窗的清洁和摆放等等，晚上还要留宿看铺。”黄绍基认为勤奋是成功的要素：“珠宝店有金柜、珠石柜、表柜等部门，我经常为不同部门办事，涉猎不同范畴的工作。”

他感谢当时的经理和同事给予他机会锻炼，通过每天点点滴滴的工作累积珠宝行业的经验。“周大福的老板都是勤力的人，我们有共同的价值观。”

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重视忠诚人才

谈及职业领导人与家族成员相处之道，黄绍基指出与上级沟通必须真诚坦白：“共同探讨问题，凡事以事实为依归。”

周大福的团队有不少与黄绍基背景相近的职业经理人，在不同重要岗位支撑业务，众人目标一致，以团队精神应对日趋复杂的现代商业环境。黄绍基提出公司好比家族，员工也是家族一份子：“大家都很重视周大福，都是周大福的一份子。”

如今周大福创立已有89年，黄绍基笑言自己并非最资深的员工：“有几位同事已做了五、六十年。”他指出，周大福重视人才，而员工的职涯亦以长途为目标：“企业要长途马般的人才，所谓‘千里马遇伯乐’，要想办法不断前进，这是其中一项我们要传承的公司文化。”

03

企业文化是传承精髓

回顾过去，周大福最为关键的挑战之一，是转型为现代化的企业管理模式。

在70年代，总部只负责采购，分行要独立统筹营运并各自发单，同一款货物往往交给数家不同的工场制作。而存货管理仍用人手处理，黄绍基忆述当年帐房和会计部各持一张货卡，每个月核对货卡和点货：“每件货品都很贵重，存货管理不容有失。”

80年代后期是营运制度的转折点，周大福在行业中率先推行电脑化，改善存货管理，并在1988年成立行政部，由黄绍基担任首任行政部经理，整合所有分行的资源，迈向企业化。

改革之后，周大福的发展一日千里。

1998年，周大福于中国开设第一间分行，高峰期每年开两三百间，现在分行已超过2000间，黄绍基认为，集团的扩张有赖于制度完善、营运系统操作纯熟：“我们安然度过了80年代的股灾，又把握内地开放的机遇，中央管理系统至关重要。”

黄绍基指出，现代的家族企业多以企业化管理，由家族的领导者定下方向，再交由专业人士执行，双方秉持共同的理念，合作找寻商机。因此，家族企业的传承，文化和精神是精髓。

04

企业家的传承创新精神

完善的系统可以确保企业营运畅顺，若要迈向卓越，系统就要灵活适时变革。周大福奉行创新文化，在数十年前已经可见一斑：“我们的创新精神来自彤叔（郑裕彤博士），行业里许多创新，当时都是由他带头开始的。”

五六十年代的珠宝店竞争激烈，不惜降低质量，降价抢客。周大福考虑市场长远发展，首创四条九足金（即足金成色达999.9），不仅为香港行家树立信誉模范，亦于1984年被香港政府定为香港黄金首饰成色标准。

90年代，周大福再次颠覆香港珠宝业。当年流行议价，每间珠宝店都以折扣吸引客人，最低可达两折。黄绍基笑说：“所谓的折扣也不过是把价钱提高，再声称减价。”周大福的管理层洞察议价风气不利行业长远发展，多番讨论后决定推行一口价政策，不再以折扣为卖点，把价钱降低，保证价格实惠，以优质的产品和服务重建客户的信心。

当时任职分行经理及行政部经理的黄绍基，率先支持董事局决定，负责推行政策。“我在前线接触客户，清楚他们真正需要的是专业服务，也知道年轻人不喜欢讲价。”此番政策吸引了许多年轻新客，而老客户也渐渐发现周大福的价格公道而成为忠实客户。

一口价政策为周大福建立了良好的信誉及品牌，成为他们发展的重要基石。黄绍基认为公司当年的决定甚有远见：“试想，现在我们的销售员多达两万人，要是没有统一的价格，公司怎么运作？”

05

Smart+ 计划

黄绍基至今仍坚持变革，经常与同事谈论未来的生活变化与商业模式。周大福正推行名为“Smart+”计划，与年轻员工想象未来消费者的行为变化，配合科技趋势，调整与客户沟通的方式。

“以往80后、90后的同事较少机会参与公司的未来规划，他们在这次会议反应雀跃，提出了许多意见。”黄绍基笑言他要坐在后排抄笔记，把舞台留给年轻一代：“公司愿意重新学习，年轻人的未来由他们发挥。”

企业传承的其中一个关键是以实际行动将理念传递给同事，再由他们代表公司寻找商机。周大福秉持以人为本的精神，不断变革进步，相信在黄绍基的领导下，周大福未来仍是有活力、与时并进的企业。