市企业家协会曾经做过调查，在大多数民营企业的交接班过程中通常存在两种模式：一种是家族企业模式，就是子女接班；一种是现代企业模式，即聘请职业经理人管理企业。哪种模式更好不能一概而论，惟一的衡量标准就是是否有利于企业的发展。

当家族企业面临越来越多的继承人问题时，“去家族化”一直被广泛关注，越来越多的家族企业敞开怀抱，迎接职业经理人，为家族企业注入了更多的活力。

“当初同行们往智能手表里砸钱，我还笑话人家，现在人家已经跟国际厂商合作研发5G、物联网了。我想跟进，却只能跟在人家屁股后面转。”提起公司的未来发展，我市某仪器仪表公司前任董事长王先航忧心忡忡。上世纪90年代中期，借着国企改革的春风，王先航靠着“敢吃螃蟹”的勇气，成为佼佼者，领导企业一度占据国内同行业龙头地位。8年前，年逾花甲的他将女儿从英国召回，希望她能够接班。几年下来，女儿执掌公司虽然平稳，业绩却不见增长。女儿在国外学习的是西方工商管理，回国后，遭遇了水土不服的尴尬。王先航有些后悔，如果当初从公司内部挑选、培养一个懂技术会管理的“外人”，也许如今的情形会大不相同。

其实在丹东，“职业经理人”并非新事物，只是起初大家并不称之为“职业经理人”，而是称为“企业中高层管理人员”。从事职业经理人工作20多年的徐先生告诉记者，伴随着丹东民营经济的不断发展，职业经理人这个群体也在不断壮大。“其实，很多民营企业内部早已培养出一大批职业经理人，只是最近几年，这个称谓才慢慢流行起来。”他说，现在与改革开放初期光靠一股“蛮劲”去打天下不一样，在新的竞争环境下，企业的发展必须要靠技术、靠战略、靠商业模式……很多开明的民营企业家更愿意把“专业的事”交给“专业的人”去做，职业经理人开始如鱼得水。

40多岁的曹善德从事化工行业超过20年，虽然名义上还是公司副总经理，但董事长兼总经理因病已数月没上班，曹善德已成为某企业实际上的“掌舵人”。“专业水平高的职业经理人其实并不难找，缺的是能和老板抱成一团、有共同目标、共同利益的职业经理人。”曹善德说，那些不被老板信任的职业经理人，多数是因为和老板“同床异梦”。梳理多年从业经验，他总结出职业经理人的三种结局：一是带领家族企业走向新的旅程；二是“功高震主”被踢出局；三是“水土不服”黯然离场。

曹善德有一位同为职业经理人的沈阳朋友，两年前被挖到丹东，任职期间业绩不错，当初他与企业老总已约定好年薪制，看到企业利润丰厚，又想入股分红，但老总却迟迟未应允。最后他负气离开。“职业经理人进入家族企业，需要很大的毅力和勇气。”曹善德告诉记者，家族企业内部关系往往盘根错节，如果抱着“哪个都得罪不起”的态度，那工作就无法开展了。而大刀阔斧改革往往会得罪很多既得利益者，这也会给职业经理人工作开展带来难度。

“喜忧参半”是我市职业经理人群体的现状：一部分始终难以获得老板信任、未能取得管理实权，依旧是“打工仔”身份，或无奈留下，或黯然离场；另一部分与企业老总惺惺相惜，在企业经营上和老总互补长短，成为“左右手”，甚至走上“当家人”的位置。“民营企业家和职业经理人目标一致、步调一致时，一加一才能大于二。”曹善德坦言，职业经理人与老板之间的磨合肯定要有一个过程，关键是双方目标必须一致。

“想挑选一个合适的职业经理人，能够在专业上给女儿出出主意。”王先航说。不过，他也听朋友说起，社会上有部分职业经理人的心态不是很好，一直想着要有多高的待遇、有多少股权回报，甚至有些还想把老板的企业变成自己的企业，这是“王先航们”最担心的问题。

不过，也有职业经理人提出，希望民营企业家的排外心态能调整过来，改变传统的强势作风，给职业经理人更多包容，接纳多元意见。“企业家和职业经理人是相辅相成的，可以尝试多沟通，了解彼此的想法。”曹善德认为，互相换位思考、深度沟通，才能建立信任。很多时候，职业经理人与企业家产生矛盾的根源，在于二者站在不同的角度思考问题。企业是职业经理人的阶段性平台，但对老板来说企业无异于自己的孩子，位置不同，理念自然不同。同时，职业经理人与企业家在知识背景、价值导向、思维习惯、从业经历等方面的差异，导致双方很难建立信任，及时、深度的沟通显得十分必要。对于空降的职业经理人来说更是如此，只有老板清楚经理人的思路、规划以及进程之后，才能放心将企业托付。

“南方一些地区已经有职业经理人协会，政府也会组织相关的培训。对职业经理人的培养，就是对企业的培养，就是为地方经济的发展增添动力。”曹善德说，他期待着丹东职业经理人协会成立的那一天。