党的十八届三中全会指出：“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用，国有企业要合理增加市场化选聘比例”。2015年8月颁布的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出：“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制”。2016年3月，中共中央印发《关于深化人才发展体制机制改革的意见》进一步强调，要研究制定在国有企业建立职业经理人制度的指导意见。当前，一些央企和地方国有企业开展了职业经理人制度建设试点。但是，比起国有企业改革顶层设计1+N政策体系的有效推进和“施工”，推行职业经理人制度似乎还是困难重重，一直处于“探索”和试行状态，效果差强人意。

■对国有企业推行职业经理人制度的基本认识

一般认为，职业经理人就是具备良好的品德和职业素养，能够运用现代企业经营管理知识并具有综合领导能力和丰富实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的职业化企业中高层经营管理人员。职业经理人最早产生于西方，是公司制发展的产物。在现代企业制度下，企业所有权和经营权分离，基于委托—代理关系，职业经理人应运而生。20世纪90年代末，随着我国民营企业的发展壮大，产生了聘请专业管理人员协助管理企业的需求。后来，股份制企业和国有企业也开始了引进职业经理人的尝试和探索，尽管磕磕绊绊，但也为国有企业完善公司法人治理结构和人事改革积累了宝贵经验。

一般而言，职业经理人的专业素质应当包括：较强的市场应变和决策能力、良好的职业道德和操守、具备团队精神和带团队的能力、优秀的学习、沟通和组织能力。职业经理人作为特殊的人力资本，应当具有一定的任职资格条件和客观公允的评判标准。但遗憾的是，我国目前还未形成发育成熟的职业经理人市场，缺少权威的职业资格认证和公认的职业经理人胜任力模型。信息不对称导致供需之间缺乏有效匹配，行业诚信体系也没有有效建立等等。

就国有企业而言，建立职业经理人制度，有利于推进现代企业制度，健全法人治理结构；有利于进一步深化改革，激活经营层活力，促进企业开拓创新；有利于打造企业家队伍，弘扬企业家精神，提升国有企业核心竞争力。可以认为，国有企业推行职业经理人制度，既是深化改革转型发展的现实需求，也是国有企业实现保值增值做强做优做大的目标要求。

■国有企业推行职业经理人制度面临的困境和现实难题

从民营企业到股份制企业，再到国有全资控股企业，虽然在引进职业经理人方面有过很多尝试和探索，但在实践中也出现了很多问题，陷入了进退两难。面临的困境主要表现在：一是对引进职业经理人的功能认识不足。国有企业“官本位”和行政思维惯性，不能完全接受契约化、职业化、市场化的规则安排。不能够突出职业素质和业绩承诺，产生目标和结果的分离。二是缺乏明确的绩效合同，班子“混搭”产生矛盾。没有明确和清晰的绩效合同，或者是合同约定不合理不到位，权责利难以有效落实。薪酬差异和身份差异，导致新老人员之间难以配合和协同，产生利益冲突。三是激励手段单一简单，缺乏约束机制，诱发急功近利。职业经理人的协议薪酬是对现有“限薪”的突破。但是，考虑市场竞争性的同时，也要考虑内部公平性。尤其是要考虑国有企业隐性“非货币福利”，比如市场化压力较小和职业稳定性较高等等。单纯的薪酬激励具有局限性，易造成急功近利和短期行为。四是职业经理人难以融合组织文化，易产生“水土不服”。你不能既要甲方的舒适，又要对标乙方的高薪。很多职业经理人缺乏沟通和调适的能力，“一根筋”地强调个人作用发挥和报酬奖励，缺乏团队精神和共享意识，与和谐包容的文化氛围产生罅隙，一旦刚性业绩难以达成，必然导致黯然离场。

国有企业在推行职业经理人制度过程中，还存在几个现实难题：一是政府层面尚未出台针对国有企业职业经理人的指导意见和相关指引。二是行业协会和相关主管部门尚未有统一权威的职业资格认证，职业经理人缺乏市场准入标准和退出条件。三是职业经理人市场还不成熟，诚信体系建设尚未构建，全国性和区域性的职业经理人信息网络和人员交流平台有待建设。

■国有企业推行职业经理人制度的策略和措施

尽管在实践中还存在一些问题和困难，但是，推进职业经理人制度是国有企业导入市场化机制的迫切要求，在国有企业进一步深化改革的实践中，应大力鼓励地方国资国企发挥基层创新精神，抓好试点，大力推进，勇于突破。

（一）落实分类分层改革，完善法人治理结构，为推行职业经理人制度奠定制度前提和架构基础。

分类改革解决了国有企业价值目标二元冲突问题，为不同类型的国有企业功能定位、目标取向、绩效考核和人员配置提供了切实可行的依据。市场化和准市场化的商业类企业，更需要和适合推行职业经理人制度。同时，只有产权多元基础上的规范法人治理结构，才可以清晰界定决策、执行和监督的权责。委托—代理关系到位，推行职业经理人制度就是要把执行权落实到经理层，以契约的形式确认责权利，充分发挥专业人才的作用，并将业绩和报酬紧密关联。对集团企业而言，基于分类改革和完善治理，结合国有资本授权体系的变化，集团二三级子公司更适宜在导入职业经理人制度方面先行先试，成熟一个推进一个，不搞一刀切。

（二）坚持党管干部原则，采用市场化方式，落实董事会选聘经理层，重点解决好内外平衡问题。

党管干部原则必须“一以贯之”。国有企业“党管干部”的重点是确定选聘标准、程序，实施前置审议过程监督。坚持党管干部与公司法人治理的有机结合，要落实董事会选聘经理层。落实董事会选聘经理层，还要依照公司章程，建立授权体系，打造人才梯队，保障经营层对整个执行团队的调配和使用权。在合理合规清晰的权责体系和考核体系之下，要让职业经理人充分施展拳脚，释放经营活力和企业发展的内生动力。

要结合企业的特点，决定选聘职业经理人的内外急缓和孰轻孰重。要充分发掘现有人才资源，同等条件（不能降低标准）下，内部优先。通过内部竞聘或遴选，让内部人“转换身份”，加入职业经理人队伍。对于内部缺乏、急需的管理和技术人才，通过市场化外聘合适的职业经理人。 “身份转换”不是单向的，职业经理人也可以进入组织选任的视野，转换为组织委任的企业领导者。

（三）实行职业经理人契约化管理和任期制，真正实现“能奖能罚”、“能上能下”和“能进能出”。

契约化管理是以聘用协议形式约定职业经理人任职期间的工作目标、考核指标和奖惩措施，是职业经理人履职和获取报酬的源动力、指挥棒和紧箍咒。任期制是打破企业管理人员“能上不能下”“能进不能出”的制度安排。契约化和任期制的结合，一方面可以解决职位调整问题，另一方面可以解决身份转换问题。从用人主体来说，你达不到我的事先约定，要么“退位”，要么“退出”（解除劳动合同）。推行职业经理人制度，既要考虑外部竞争性，又要考虑内部公平性，而内部公平性和一致性往往更为重要。是聘用一个人，还是一个团队；是从事专业工作，还是从事管理工作 ；是直接任职使用，还是观察培养后使用，都关系到该项制度的推行效果。

（四）建立科学的选任、考评和激励约束机制，形成市场化导向的长效机制和文化氛围。

在建立健全职业经理人选聘办法、程序和薪酬、考核、退出等配套制度的基础上，如何选任人岗适配的“理想中人”，是职业经理人制度落地的最重要内容和关键所在。要严把“入口关”，采用企业内部“转换身份”、公开招聘、猎头猎聘等方式，运用基于组织战略的胜任力模型和评价中心技术，强调背景调查和档案审查，严格按人力资源管理规范流程办理入职手续。“没有稳赚不赔的买卖”，要综合运用物质、精神等多种手段和长短期结合的模式，防止单纯的短期的酬薪激励带来急功近利和短期行为。要通过非现金激励、延期支付和股权激励等方式形成利益捆绑和共襄组织发展成果的“金手铐”，防止“干得好就干、干不好拍拍屁股走人”。

必须强调的是，国有企业推行职业经理人制度，要体现从严治党、担当有为、严防经营渎职和国有资产流失。国有企业不能因为曾经引进“空降兵”的失败而因噎废食，对推行职业经理人制度抱有偏见和怀疑。打造市场化导向的国有企业职业经理人制度，既要有开放的胸襟，又要有严明的纪律；既要有科学的机制，又要有柔性的手段；既要有勇敢的引进，又要有果断的退出；既要有充分的激励，又要有充分的约束；既要有改革的突破，又要有创新的融合。总之，推行职业经理人制度，不是短期的应急，不是局部的点缀，而是基于团队建设、提升经营管理水平，乃至实现企业做大做强做优战略目标的长期制度安排和重大发展举措。